Por André Peyneau, Thomas Luis de Paula e Patsy Braz Lange* 15/06/2023 15:02

Nos últimos anos, a vertical de Supply Chain ganhou evidência em vários setores. Para o varejo, por exemplo, as empresas precisaram se reinventar para atender melhor às demandas do seu consumidor final.

Já para a indústria, a área de suprimentos teve destaque devido às mudanças político-econômicas globais que afetaram as produções em grande escala. Pensando nas eventualidades que permearam a área, separamos dois impactos importantes a serem analisados, já que seus efeitos ou consequências ainda fazem parte da nossa realidade.

Impactos da pandemia

Com isso, não é novidade que a vertical de Supply Chain foi profundamente afetada pela pandemia de COVID-19. Empresas ao redor do mundo, especialmente nos países com cadeia logística menos desenvolvida, precisaram – com certa urgência – aprimorar sua eficiência conforme a crescente demanda dos consumidores acerca das necessidades que surgiam.

Com isso, a etapa Last Mile foi impulsionada a expandir o seu nível de atuação em relação à qualidade, prazo e capilaridade. O cenário foi ainda mais intenso para as companhias que possuem o contato direto com o consumidor final, seja para as nativas digitais ou mesmo no caso das varejistas que possuíam o canal físico como principal e precisaram se adaptar à nova realidade.

Naquele momento, destacaram-se as empresas que desenvolviam uma logística eficiente, visto que, durante o período de lockdown, os consumidores que sempre prezaram pela agilidade deixaram de ter o canal físico como opção para adquirir os seus produtos.

Devido aos investimentos nesta área, empresas puderam fortalecer toda a jornada do consumidor, aprimorando desde a funcionalidade do canal digital até a etapa de distribuição. Para os consumidores finais, os resultados foram a melhoria da qualidade do atendimento, experiência de consumo e a redução do prazo de entrega.

Impactos geopolíticos

Além da pandemia, outro acontecimento impactou diretamente a vertical de Supply Chain. Desde fevereiro de 2022, o mundo vem sofrendo as consequências dos desdobramentos da invasão russa ao território ucraniano. Esse fato, apesar de atingir muitos setores da economia, impactou especialmente as indústrias de alimentos e do agronegócio, visto as sanções econômicas impostas a um dos maiores produtores de fertilizantes do mundo.

Esse episódio evidenciou como as empresas precisaram trabalhar assiduamente a sua gestão de crise no dia a dia da guerra. Buscar fontes alternativas de fornecedores acabou tornando-se algo imprescindível e urgente para a continuação do negócio de muitas organizações, resultando em um grande destaque para a atuação da área de suprimentos.

Por ter um papel crucial no início da cadeia como, por exemplo, a compra dos insumos de uma companhia, a área de suprimentos foi parte importante da tomada de decisão empresarial nesse contexto de crise. Aquelas empresas que apresentavam essa área fortalecida, com capacidade de atuação estratégica, conseguiram performar bem e apresentar capacidade para desenvolver uma boa gestão de risco - neste caso, minimizando os impactos de uma possível falta de abastecimento. Para aquelas que ficaram dependentes de apenas um contato, predominantemente estabelecido na Rússia, as consequências foram ainda mais severas, uma vez que ficaram expostas a ruptura da cadeira de produção devido ao cenário global político e econômico.

Segundo Rafael Baleki, atual diretor executivo de suprimentos da Caldic e com carreira construída em multinacionais como Ambev, Tereos, São Martinho e Kraft Heinz, ‘"de 2009 a 2019, o P&L das empresas, baseado na reação à crise financeira, significou priorizar o relacionamento com o cliente. A ruptura das cadeias de suprimentos e consequente interrupção dos negócios devido à pandemia, guerra na Ucrânia e agitação social exige que reequilibremos os relacionamentos (CRM + SRM + ERM)’’.

Em resumo, foi possível acompanhar o aquecimento do mercado para profissionais com skills demandadas pelo período citado acima. Ou seja, tanto para os que atuam dentro da cadeia logística, quanto para os executivos de suprimentos, mostrou-se necessário uma forte capacidade de adaptação e de colaboração com outras verticais, especialmente com a área de tecnologia para construir soluções inovadoras que atendessem as necessidades da nova realidade.

Como fazer face aos desafios? Quais são as competências-chaves para o profissional de Supply Chain?

Com uma cadeia de suprimentos cada vez mais globalizada, dinâmica e complexa, a evolução das competências críticas para os profissionais de Supply Chain tem demandado algumas mudanças.

Para Thomas Luis de Paula, diretor de Supply Chain LA na Electrolux, as competências chamadas de “soft skills” são um bom exemplo para traduzir um pouco desta mudança. Hoje, as grandes organizações estão demandando cada vez mais conhecimento estratégico e visão de negócio de seus profissionais, “menos especialistas e mais generalistas”, que devem buscar mais familiaridade com outras áreas internas da organização, conhecendo melhor seus stakeholders e os impactos que sua área pode gerar na organização como um todo.

“Em uma perspectiva técnica, podemos assumir que as habilidades requeridas são cada vez mais amplas, com um modelo de liderança novo, mais proficiente, que deixa de explorar somente as habilidades técnicas básicas, e passa a definir prioridades, simplificar processos e prever riscos, de maneira resiliente, com flexibilidade e atitude positiva, demostrando empatia com as pessoas, respeitando a diversidade e inclusão, com um foco dirigido ao consumidor. Essas mudanças já são uma realidade e vieram para ficar, afirma de Paula.

Inteligência emocional e inteligência coletiva sendo alavancas de performance

Quem trabalha na área da logística, sabe que “tempos calmos” são raros! As variáveis que impactam o negócio são tantas que fica difícil ter plano de contingência para tudo, especialmente num mundo globalizado, onde cada ação em qualquer lugar do planeta pode gerar uma reação em cadeia extremante estressante.

Patsy Braz Lange, gestora na área logística na Renault, complementa a percepção de que, neste momento, a inteligência emocional para lidar com a pressão do sistema faz diferença nessa jornada e diferencia os profissionais.

No período acima citado, a ressignificação com o trabalho foi importante. Tivemos grandes avanços na área digital, porém a parte humana foi duramente afetada, e não podemos negligenciar estas transformações.

Não obstante, o último relatório do World Economic Forum sobre o futuro do trabalho listou as top 10 habilidades mais importantes em 2023, e todas, sem exceção, são soft skills, ou seja, relacionadas à habilidade comportamental e classificadas em auto-eficácia, trabalho em equipe e habilidades cognitivas.

Isto sugere que o sucesso profissional deve estar intimamente relacionado ao desenvolvimento psicoemocional e habilidades interpessoais.

“Para Supply Chain não é diferente, a resiliência emocional, criatividade em encontrar novas soluções, flexibilidade e agilidade são competências essenciais para um professional desta área. Mas se você está procurando que sua área seja mais estratégica e com visão sistêmica, minha sugestão é ter bem mapeado os processos, caminhos críticos e seus planos de contingencia identificados , painel com diferentes fornecedores críticos identificados , planejamento a médio e longo prazo, e principalmente ter uma equipe diversificada e multifuncional. Sim, nesta gestão de complexidade que é Supply Chain, atuando em tempos de crise, a participação de todos na resolução dos problemas é essencial”, contribui Patsy Lange.

Durante minha jornada na Supply, a inteligência coletiva era o diferencial para alavancar resultados de maneira ágil e sustentável, visto que as melhores ideias e alternativas foram dadas quando tinha toda a equipe reunida e também a presença dos departamentos parceiros (IT, Compras, RH etc.), porque éramos capazes de identificar se uma ideia era viável, qual seu risco e como mitigar o impacto em outros indicadores para poder tomar a melhor decisão de forma rápida e compartilhada. E, neste caso, vale a retorica do “juntos somos mais fortes!”

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*André Peyneau é Partner e Headhunter na NEO Executive; Thomas Luis de Paula é Diretor de Supply Chain LA na Electrolux; e Patsy Braz Lange é Logistics Engineering Manager Latam na Renault do Brasil.

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